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诺基亚CEO李思拓:当外界认为我们不行了时,我们做了什么

2019-11-25 15:04:51 阅读:1056

章华说

10月11日,全球领先的商业媒体《福布斯》公布了“2019年福布斯数字经济百强”排行榜。除了创纪录数量的中国公司入围名单之外,一度手机行业霸主诺基亚也再次入围。

在出售手机业务并专注于通信行业之后,诺基亚的价值在四年内飙升了20倍,位居全球第二大5g巨头,仅次于华为。

那么,我们只向华为学习就足够了吗?

纵观诺基亚150年的发展历史,诺基亚不止一次濒临破产。

诺基亚在短时间内发展如此迅速。诺基亚快速转型的原因是什么?如果可以,我们会是什么样子?

作者:[·芬]里斯托·西拉斯玛,时任诺基亚董事会主席兼临时首席执行官

资料来源:华章管理(id: hzbook _ gl)

尽管在其150年的历史中,诺基亚已经在许多行业进行了许多变革:从纸浆和纸张,到电缆、汽车轮胎、胶靴,到电视和个人电脑。即便如此,如果诺基亚不再是一家移动电话公司,这仍然是不可接受和难以想象的。

自20世纪90年代初以来,诺基亚一直专注于手机及相关设备和服务,包括手机研发、手机操作系统及相关软件开发、手机制造、手机销售和手机服务。而所有其他业务基本上都是以手机业务为核心开发的产品,包括这里的地图业务、NSN的无线基础设施业务和诺基亚的先进技术研发和授权业务。

诺基亚的高级技术业务涵盖了我们宝贵的专利组合,整个移动行业都依赖诺基亚的核心专利并为其付费。

现在,我们正在移除诺基亚的心脏,并试图将其移植到另一台主机上。与此同时,我们的一些组织也被解散,这些部门的大部分雇员都被调到新的雇主那里。

2008年,诺基亚在全球拥有约60,000名员工,就在与微软达成交易之前,仍有32,000名员工为诺基亚工作。交易完成后,诺基亚将只有大约7,000名员工,几乎全部来自这里的地图业务部(当然包括诺基亚西门子通信的员工)。

01首席执行官的五个目标

2013年9月中旬,董事会开始重塑诺基亚的未来。我们与战略团队一起深入挖掘,找出关键问题,并通过一轮又一轮的迭代不断完善我们的解决方案。

我认为,作为董事长和临时首席执行官,我们应该实现以下五个完全不同的目标。

设置诺基亚的新愿景。

建立实现愿景所需的策略。

选择适当的组织结构来促进战略的实施。

选择最好的首席执行官和管理团队来领导组织。

选择我们需要的资产结构。

虽然上述目标似乎只能一步一步地实现,但许多事情是可以并行准备的。在我看来,决策需要遵循一定的顺序,并经历一个迭代过程。

因为所有这些目标都是相互关联和相互影响的,所以你需要一遍又一遍地权衡它们,以了解每个目标是如何发展的,以及它们是如何影响整体情况的。

我们不是沿着一条直线前进,而是围绕着上述目标,我们将以螺旋的方式一步步达到最终目标。在每个进展的过程中,我们将重新审视每个目标,提出问题,权衡利弊,然后探索新的想法。

为此我们花了几个月的时间来计划。为了让偏执的乐观主义产生预期的效果,最好给每个人尽可能多的时间,以便他们能够充分考虑所有不同的情况,面对他们的恐惧,清楚地表达他们的期望。每个人都应该有很多机会阐述自己的观点,提出疑问,改变自己的想法。这样,没有人觉得必须接受他们不赞成的事情。

我们将该过程分为三个阶段,每个阶段都需要在指定的时间内回答一系列关键问题。我们想想象不同的场景,探索所有的选择。在2013年9月中旬的董事会上,我们开始与董事会和管理团队深入讨论这些问题。

第一阶段的重点是诺西通信和地图服务的角色定位,以及我们是否应该保留“分离两种服务”的选项。关键问题如下。

我们是否有正当理由在“等待价格出售”的同时继续保持诺西的通信?

我们有合理的理由不在NSN周围建立一个新的诺基亚吗?

这里的地图服务和其他服务之间有很强的协同作用吗?例如,我们是否有一个整合此处地图服务的长期计划?

建立“一级”组织结构的原则是什么?例如,职能部门和业务部门应该向首席执行官报告什么样的结构关系?

公开讨论通常会导致一系列后续思考,事实正是如此。围绕新诺基亚的组织结构,最后一个问题还会引发另一系列问题。我们考虑了两种模型。

诺基亚可以成为一家控股公司,由三家独立公司组成。

每个公司都有自己的首席执行官和职能部门,如财务、人事和法律部门。在这种模式下,集团的首席执行官或董事会将监督几家公司。

诺基亚可以成为一家投资组合公司。

这三家公司将在同一个首席执行官的领导下分享部分职能。如果公司之间存在协同效应,诺基亚的整体价值不会受到损害。然而,如果没有协同作用,整体价值仍将下降。

2013年10月底,我们得出结论,诺西通信不会被出售。因为NSN是我们最大的业务,诺基亚在通信网络行业有着悠久的历史,NSN自然会成为新诺基亚的业务核心。此外,我们还非常积极地讨论了收购阿尔卡特朗讯的潜在交易。

最后,在10月31日的董事会上,摊牌的时候到了。

找到妥协

董事会成员分成两个阵营。一个团体认为,成为网络基础设施提供商不符合诺基亚众所周知的企业形象:既没有破坏性,也没有挑战性,网络基础设施也不是一个不断发展的行业。

持有上述观点的人认为,我们应该在高端技术和这里的地图上下注,并继续出售诺西通信。另一组人认为,尽管网络基础设施行业发展缓慢,但它可以提供一个稳定的平台,在这个平台上我们可以创造一些非常令人兴奋的新商机。

这个阵营被另一个阵营反驳:“我们最终会死,我们不会放弃!”这句话很恰当。他们认为控股公司造成的价值损失会使股东的投资变得无用。成为控股公司将使诺基亚变得缓慢、低效和等级森严,而诺基亚控股集团的管理团队将被搁置并锁在象牙塔里。

该派别希望这三个企业的组织结构能够完全整合,而不需要任何额外的层级。整合后,诺基亚将只有一名首席执行官,所有职能部门和业务主管向同一名首席执行官报告。

管理团队的意见也分为两个阵营。

由于两大阵营之间缺乏共识,我们开始了董事会会议。我总是小心翼翼地避免卷入这场争论,以免过早地影响每个人走向某个特定的方向。

我坚信,在我们做出决定之前,我们必须给每个人最大的空间,敞开心扉,大胆想象。老实说,我没有很强的个人观点:我能理解这两种观点的好处。

我组织了董事会会议,以便双方都能发表意见。我请苏里、哈尔伯和蒂莉到会议室单独谈谈。我要求他们解释他们期望什么样的公司结构。

可以想象苏里提出了一个以诺西通信为核心的模式,哈尔伯主张在这里赋予地图业务最大的独立性,而蒂莉则建议投资一家独立的高端技术公司。

他们发表意见后,我要求他们离开会议室,以便董事会能够继续讨论这个议题。董事会成员举行了几个小时的激烈讨论,同时集思广益。漫长的一天一直拖到晚上,那时每个人都筋疲力尽、饥肠辘辘、脾气暴躁。

那一刻,我突然想到了一个可以解决上述所有问题的完美解决方案。

当董事会成员继续在我身后争论的时候,我走到会议室的白板前,把白板从董事会成员的前面转向一边,开始画画。我画了一张非常简单的草图。左边是地图服务,右边是高端技术部门,每个都在自己的盒子里。诺西通讯在中间,在它自己的盒子里。

在诺西通信的盒子上方,我画了一个标有“首席执行官和辅助职能”的盒子,将首席执行官和诺西通信两个盒子围在一个大椭圆内,椭圆外还围着这里的地图服务和高端技术部门。

我把白板转向董事会成员,并提请注意“我们实际上可以在控股公司模式和集成组织模式之间取得良好的平衡。”

首先,我想向提倡效率优先的团体解释。他们希望避免由多名首席执行官和职能重叠造成的额外成本。我解释说:“我们可以通过任命一名首席执行官和使用企业的同一套辅助职能部门来进行综合运作。我们将从诺西通信获得这些资源,因为诺西通信的容量最大,其功能设置最经得起考验。诺基亚西门子通信将没有独立的职能部门。其辅助职能部门将支持整个诺基亚集团的运营。诺基亚西门子通信将由诺基亚集团首席执行官直接控制。基本上,诺基亚的核心部分将由诺基亚西门子通信组成,他是诺基亚西门子通信的首席执行官,也是集团的首席执行官。这里的地图业务模块和高端技术部门将是两个相对独立的业务部门。每个业务部门将由一名总裁管理,总裁将向诺基亚集团首席执行官报告,从而避免职能重复。”

然后我转向另一个阵营,向他们展示,在这种模式下,这里的地图业务模块和高端技术部门可以保持足够的独立性,拥有成功所必需的企业文化。

基于上述综合组织模式,控股公司结构造成的价值损失几乎可以忽略不计,没有一个经理会被困在象牙塔里。唯一的首席执行官、共享的公司支持职能和必要的独立性的结合将为重组后的诺基亚带来更高的效率。

这种一体化的组织模式满足了双方的主要需求,因此很容易赢得每个阵营的支持。最后,我们就此达成了一致,各种各样的夸夸其谈从房间里消失了。我们都松了一口气,心恢复了平静。

回想起来,上述决定似乎是不言而喻的,但在当时激烈的辩论和压倒一切的细节中,这一决定被遗忘了。

作者:[·芬]里斯托·西拉斯玛,现任诺基亚董事会主席,于2008年加入诺基亚董事会,并于2012年5月成为董事会主席。

本文是《化章管理》(id: hzbook _ GL)的原文。内容摘自机械工业出版社华章公司出版的《了解客户》。请获得我们的授权再版。

建议:只学习华为就足够了吗?诺基亚已经成为世界第二大5g电信巨头,其价值在4年内增长了20倍。现任董事长李思图描述了领导诺基亚成功转型的全过程。他偏执而乐观的企业家领导使企业起死回生。

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